但当月面钢铁之龙建成后，我意识到事情没有我想的那么简单。
IBM、通用电气、思科，它们在巅峰时期的管理哲学是什么？是流程、规范、可预测性、专业化分工。
胜利教会了它们如何建立墙：部门墙、等级墙、流程墙。
当一家公司开始不断胜利，它就会相信是流程带来了胜利，而不是人和速度。
于是胜利制造了缓冲和冗余。
胜利带来的第一个毒药是缓冲。
项目经理为了确保下一次成功，会给自己留出更多的时间、更多的预算、更多的步骤O
为什么？因为没有人会因为做得太慢而被解雇，但可能会因为做得太快而出错被惩罚。
传统巨头们在某个项目上，工程师知道需要6个月，但他会报告需要9个月，以应对所有可能出现的流程和审批。
带来的第二个毒药是固化指挥链。
一旦成功，中层管理者就会认为自己的地位和权力是理所当然的。
他们开始用权力控制信息，而不是用信息解决问题。
这创造了信息速度的黑洞。
一线工程师发现了一个小问题，报告给小组长，传到部门经理，经理开会讨论，汇报给副总裁。
问题解决需要两周，但问题汇报可能就要小半年时间。
什么是大企业病，这就是大企业病，过去充斥在阿美莉卡的巨头中间的大企业病。
在我的视角里，从IBM学会管理哲学的华为同样有这些大企业病，他们好的点在于，他们有责任机制，他们比阿美莉卡的巨头们更敢、也更会砍掉不适任的中层管理者，这是华为至今仍然保持生命力的原因。
但阿波罗科技和这些都不一样，它是独一无二的，它一直到今天都没有大企业病。
这不是单纯的不断胜利能够解释的。
你知道的，我是记者，而且是专注于航天的记者，我找到的拼图拼凑出的完整真相就是如此。
他们完全依赖于一个超级大脑。「
尤里已经听入迷了，显然他没有想到，居然已经有人比他更先行动，调查的如此深入，他不由自主地追问道：「具体呢？有没有更具体些的细节？」
扎克沉默刻后说道：「当然，尤里，当然。
他们拥有一个高度定制化的项目管理平台。
教授不会直接管理接近十万人的人，他管理的是信息流和决策瓶颈。
这个项目管理平台在阿波罗科技内部被名为神经中枢，这不是Jira或SIack的简单升级版。
所有关键项目数据、设计叠代、测试报告、资源申请、阻碍，都必须以统一、简洁的格式输入这个系统。