他顿了顿，继续说：“咱们很多一线工人，可能一辈子都没接过老板发的现金红包。我要让他们实实在在地感受到，公司赚钱了，没忘了他们。这种体验，值那点操作成本。”
沈亦沉默了几秒，在脑中进行着风险评估和成本权衡。
最后他开口：“如果您坚持发现金，我建议这样操作：第一，由集团安保部和财务部联合制定详细方案，包括从银行押运到现场分发的全流程。第二，按子公司和部门分批发放，各部门负责人现场监督签收。第三，所有红包提前装好封好，避免现场数钱。第四，发放时间就定在1月5日上午，各部门早会后统一进行。”
“可以，就按这个思路。”许晨同意，“另外，元旦假期安排呢？”
沈亦翻了下文件：“按照国家规定，元旦放一天。我们集团惯例是1月1日放假，2日正常上班。您看……”
“今年不一样。”许晨说，“全集团统一放假三天，1月1日到3日。4号周日，连休。5号周一正式上班，发红包。”
这下沈亦真的有些意外了：“四天假期？生产线停工四天，损失的不只是产能，还有复工后的设备调试和产能爬坡。这个成本……”
“沈总，”许晨打断他，“你算的是财务成本，我算的是人心成本。一年到头，让大家好好休息几天，陪陪家人，过个像样的元旦。回来之后精气神足了，效率自然会上来。短期的产能损失，换来的是长期的忠诚度和工作热情，这笔账，从企业发展的角度，一定划算。”
沈亦看着许晨，镜片后的目光复杂，他来自外企，习惯了精细的成本控制和KPI驱动，许晨这种“土办法”和他受过的专业训练有些冲突。
但他不得不承认，天宇能在一年内从濒死到爆发，靠的恰恰是许晨这些不按常理出牌的决策。
“我明白了。”沈亦最终点头，“我会立即安排。二百六十万现金红包，1月5日全集团发放。元旦放假四天，1月5日正式复工。另外，关于正常工资发放时间，按照我们现行的规定，是每月15日发上月工资。是否需要调整？”
“调整到每月8号。”许晨说，“当月8号发上月整月工资，不压薪。让员工早点拿到钱，心里踏实。”
沈又在笔记本上记下：“每月8号发薪，比现行提前一周。这会增加财务部门的结算压力，但可以调整。我建议从2月份开始执行，1月份工资还是按原定15号发放，给财务部缓冲时间。”
“可以，2月8号发1月工资，就这样执行。”许晨爽快地说，“另外通知各子公司负责人和部门总监，明天上午开年终总结会。你把财报主要数据准备一下，我要亲自向大家宣布这些好消息——包括发红包、放假和调整发薪日的事。”
“好的。”沈亦合上文件夹，起身时忽然问，“许总，我能问个题外话吗？”
“你说。”
“您这种……比较‘大方’的管理风格，是之前就想好的，还是随着公司发展慢慢形成的？”
......