“连杨总都拿下了，这是要动真格的了？”
震惊、难以置信、兔死狐悲的恐慌迅速在员工间蔓延。
尤其是那些跟着杨巡混日子、习惯了“人情”、“走动”的老员工，更是人人自危。
连杨巡这样背景硬、功劳大的元老都被秦浩这样毫不犹豫地“处理”了，他们这些小鱼小虾算什么？
之前对改革阳奉阴违、对新来的大学生暗中使绊子、对严格的质量标准心存侥幸的心思，瞬间灰飞烟灭。
一个个都夹紧了尾巴，前所未有地配合和老实，生怕成为下一个被“杀”给猴看的牺牲品。
而事实正如秦浩所预料，他对杨巡的果断处理，如同一剂最强力的催化剂，彻底贯彻了他的改革意志。
那批优中选优招聘来的“老三届”大学生，在度过了最初几周因缺乏实操经验和对复杂人情网络适应困难的小动荡后，在秦浩的亲自坐镇和指导下，迅速稳住了阵脚。三个月之后，上海分公司的改革成效已清晰可见。
最核心的变革，是订单体系的精细化分流。
之前所有的外贸订单都是一把抓，不分区域也不分难度，导致严重的资源错配和效率低下。
例如东南亚地区的订单，技术参数要求通常远低于欧美市场。但工厂为了完成所有订单，生产线往往只能采用最高标准的欧美规范设置。
结果就是，为了一个要求不高的东南亚订单，也要把高规格的生产线停机、重新调试、检验，费时费力费钱，导致生产成本难以下降。
现在完全不同了。上海分公司的所有出口订单按照目标市场（北美、欧洲、东南亚/发展中国家）进行了严格的细分。所有合作的工厂，则根据其技术水平、生产规模、研发投入和稳定供货能力进行综合打分，形成清晰的梯队。
打分高的优质工厂，稳定承接高利润、高要求的北美和欧洲订单；打分低的工厂，则主攻东南亚、非洲等对价格敏感、技术门槛相对低的市场订单。
关键的是，这个评分是动态的。每年浩然国际都会对这些合作工厂重新评估。
那些有进取心、愿意改进的工厂，只要评分提上来，自然就有资格晋级，接触利润更高、更有挑战性的欧美订单。相反，固步自封的，只能被淘汰或限制在低端订单区。
这套机制极大激发了工厂的积极性，更使得生产效率和成本控制能力直线上升。供应链整合的效能开始初露锋芒。
与此同时，辞职后的杨巡也没有闲着。
那1%的期权按照秦浩的承诺，以他辞职当天的收盘价计算，价值4000多万港币。扣除各种税费后，实际到手兑换成人民币，将近1500万的巨款。
这笔钱，让杨巡底气十足，不过他并没有马上创业，衣锦不还乡如同锦衣夜行，手里握着1500万巨款，杨巡觉得自己有资格“荣归故里”。
于是杨巡毫不吝啬，直接大手一挥，花了40万买了一辆奥迪100，又给车里塞了满满当当一车礼物。
“回家！”(本章完)