这才用一种一切尽在掌握的口吻说了一句，“新研发的抗生素我认为不适合常规的商业模式，你觉得呢？”
曾女士在国外的时候，懂国内的人情世故，又清楚国际医疗的发展模式，这在三岛的时候，是一个大优势。
但回到国内以后，她的短板也很明显。
就是用国外的思路来推行国内的办事模式。
比如，她认为，药物就是商品，就应该利益最大化。
所以，几个分院，几个集团，张凡的管理方式是不一样的。
比如土豪国的医院，张凡的模式就是包干到户，给老高权利给老高政策，甚至老高有些事情上直接可以做主。
而对朱倩倩和曾女士，张凡就有点计划经济的感觉了。
“张院，是新的抗生素吗？”电话那头，曾女士的声音依旧温婉，但语气里透着一股亢奋，她好像听懂了张凡的潜台词，不想走薄利多销、快速被仿制、最终陷入价格战和滥用加速耐药的死循环。
得到答复后，曾女士略作沉吟，似乎在整理思路，“在医药行业，特别是创新药领域，欧美的成熟模式虽然备受争议，但其内核逻辑——高投入、高风险、高回报，以此驱动持续创新——是目前被验证能勉强维系这一行业向前发展的现实路径。我认为，或许可以借鉴其精髓。”
张凡没有说话，只是“嗯”了一声，表示在认真听。
曾女士继续道：“首先，我们必须正视一个现实新药研发即便有之前的积累，后续的临床前研究、各期临床试验、注册申报、生产线建设，到最终上市，依然需要投入数亿甚至十亿级别的资金和五年以上的时间。
这还不算失败的风险。这些沉没成本，必须通过上市后的收益来覆盖，否则，茶素医院没有能力，也没有动力去进行下一个的研发。研发断档，是比单个药物商业失败更可怕的事情。”
“所以，你的意思是要卖高价？”张凡问道，语气听不出情绪。如果曾女士只有这点想法，他就打算挂电话了。
“不是简单的卖高价，是建立一套基于价值的定价与回报体系。”曾女士纠正道，“欧美模式的核心之一，是专利保护期内的市场独占定价权。创新药企依靠这通常7-10年的窗口期，定出高价，快速回收研发成本并获取利润，以支撑下一代研发。
对于咱们的新药，我们也要最大化利用专利壁垒。但我们的定价策略，不能只看成本加成，而要聚焦于其创造的独特临床价值。
抗生素的临床价值是什么？是对现有药物几乎无效的超级耐药菌感染，提供一个新的、可能挽救生命的治疗选择。在别无他法时，它就是无价的。
因此，它的定价，可以参照几个维度：第一，替代成本。当患者感染泛耐药菌，现有治疗无效时，延长ICU住院时间、使用各种生命支持设备、处理多重器官衰竭并发症的费用，是天文数字。
第二，健康产出价值。成功救治一名濒死的耐药菌感染患者，其恢复健康后创造的社会价值、家庭价值，虽然难以精确货币化，但必须在考量之内。
第三，研发对标，国际上同类作用机制或同等临床地位的新型抗生素，如最近批准的，其定价就是重要参考。我们的成本有优势，定价可以更具竞争力。
在国际市场，主要面向欧美等支付能力强的发达国家市场。可以寻求与大型跨国药企合作，授权其在国际市场的开发、注册和商业化权利，我们收取高额的首付、里程碑付款和销售分成。利用他们的全球渠道和议价能力，实现利润最大化。定价直接对标国际创新药。这部分利润，是反哺研发的主要来源。
第二层，国内高端市场与紧急使用。在国内，首先瞄准高端私立医院、国际医疗部，以及用于危及生命且无药可用的耐药菌感染的同情用药、临床急需通道。
可以探索按疗效付费或风险共担协议：比如，与一些大型医院或医保基金谈判，约定如果新药在指定疗程内未能达到关键的临床终点（如细菌清除、感染指标下降），则退还部分或全部药费。这既能体现我们对疗效的信心，也能降低支付方的决策风险。
第三层……”
对于曾女士的建议，张凡已经没有想听下去的欲望了。